理想向着巨头狂奔

来源：华尔街见闻

奔向第二个百万。

编辑 | 王小娟

或许创立车和家（理想前身）的时候，董事长李想也未曾预料，不到五年时间，理想就从初来乍到的新手，长成跟特斯拉同台的准巨头。

10月18日，理想交付了第100万台新车，用58个月走完了特斯拉12年的路。理想供应链副总裁孟庆鹏对华尔街见闻说，理想的节奏是垂直爬坡，上市、交付、上量……划出一条陡峭曲线。

在理想百万台量产车下线后的访谈中，孟庆鹏兴奋难掩：“供应和产能从过去的瓶颈，到现在成为理想的骄傲”。

这背后，孟庆鹏对供应链体系的重构，支撑了理想快速溢出的前端需求，成为业绩“滚雪球”的关键极。

从理想ONE开始，拿核心技术迅速抢占市场，是其高速跑马圈地的逻辑。随着业绩高涨，理想获得更充足粮草迭代产品力，形成一套规模上行的正循环。

但这仅凭理想单打独斗无法实现，它必须得到供应商的支持，让关键技术及时落地，并适当让利。孟庆鹏的“阳谋”是学特斯拉，为供应商聚量做大蛋糕，孵化国内的TOP供应商。

孟庆鹏说，两年间，理想的供应商数量从300多家增到450多家，采购额却增长了数倍。蛋糕越做越大，供应商跟着一荣俱荣，他们更愿意拿出最好的技术、产品给理想共享并适当让利。

“理想是一家科技公司，不会什么都做，会长期坚持投入科技研发”。孟庆鹏讲出的动人故事，让供应商愿意“死心塌地”地跟随、奉献。

绑定供应商后的理想获得了极大冲高动能，站上“月五万”高台，且三季度销量超越BBA。合作企业也跟着理想“订单接到手软”。

三年前，孟庆鹏这位理想供应链“一号位”像游击队长一样，整日忙着各种救火，经历着真正的绝望和无能为力。经过去年供应链的全面变革升级、补充吸纳一批愿意与理想深度绑定的国内供应商后，理想的供应链体系终于跑在业务发展前面。

找到了野蛮生长的秘诀，理想正迫切朝着下一个百万狂奔，成为中国本土第一豪华品牌，在20万元+市场站稳脚跟。孟庆鹏向华尔街见闻指出，国内20万+市场份额600万台，BBA三家总共约占200万。理想大举占领BBA领地的野心已昭然若揭。

然而市场此刻却风谲云诡。能否实现新一轮的阶级跨越，对理想而言是又一场豪赌。

孟庆鹏提到，如今30万元以上市场份额在下降、20-30万元赛道增长不及预期（当前为23%）。友商也在快速进攻，“现在竞品的同质化速度非常快，我们冰箱彩电大沙发半年后就被别人做出来了”。

理想要跑赢大盘，一方面准备明年继续释放L6潜质，冲击3万/台月销；另一方面要打赢纯电这个“拦路虎”。

“我们肯定要让纯电产品起来，它是我们另外一条腿，如果只有增程这条腿跑，不远也跑不快”。孟庆鹏笃信，特斯拉能成的事，理想同样可以，而这依旧离不开供应链的协助。

“我认为，未来纯电车有机会做到充电5分钟续航500公里”。孟庆鹏表示，合作伙伴敢于做技术突破，双方一起投入资源来实现；另一边为避免销量抖动，理想也把产能跑在销售前面，并形成一定弹性。

今年初，李想本人直言道，“20万元以上新能源市场的变化会超乎想象，今年第四季度就会呈现三个品牌吃掉70%市场份额”。行业也早已凝结共识--未来车市只会剩下寥寥头部玩家，理想要确保自己留到最后。

接下来，理想构筑的这套供应链体系能否在明年打破更高天花板，带这家新势力头牌重塑纯电的“0-1”，向下一个百万狂奔？

以下是华尔街见闻与理想汽车供应链副总裁孟庆鹏的对话实录（经编辑）：

问：理想全球供应链管理从0-1的构建分了几个阶段？

孟庆鹏：起始阶段，我们定位就是高端车，当时找来行业里最好的资源来做，不考虑成本，只要求质量要好、供应体系一定稳定，确保我们首车上市质量做到最好。

当时理想汽车是众多的新能源车企里的一个普通玩家而已，能力、品牌规模都没有起来的，要找行业最好的玩家给我们做背书。为了敲开门，李想亲自上阵，花了很多时间介绍我们的造车理念和价值，让他们看到理想的风格。

我清晰地记得，一开始介绍理想，总会有一页显示我们的供应链体系，比如博世、宁德时代、采埃孚等一系列头部供应商的名字都在上面。理想ONE从2019年11月-2022年10月这个周期里，第一批供应商都很支持，那时他们在ONE上的利润也非常高。

第二阶段在缺芯、疫情期间要保供协调很困难，订单远超产能瓶颈一直卡在供应端。因为外企伙伴内部的流程和规则并不灵活，约束了我们成长速度。我们意识到，供应链布局应该在现有基础上做补充。

这时候去看哪些品类、零件对我们上量有掣肘，我们就去补充，推行了本土化、国产化策略。

第二个反省，是我们和外企伙伴在总部的关系连接上有些不顺畅，他们在疫情期间听中国区总裁汇报总是将信将疑。于是去年我们带上L9和L7亲自去欧美拜访，让他们体验，吸收我们的战略和主张，改变了他们对理想及行业的认知，拿出更好的政策支持我们。

第三个阶段是2022年底，我们发现从ONE量产到L9发布，理想供应链体系三年间都忙着打仗、忙着救急，供应链体系落后于公司业务发展。所以我们马上进行全面的供应链变革升级，因为这些基础能力如果不夯实，体量是爬不上去的。

去年一年做最底层的流程建设，到流程完善了后才可以推数字化和AI。从流程体系架构到所有策略的规划基础夯实才是最重要的事情。未来三年，我们管理层要花五六成的时间去思考这个最重要的事，过往95%都在救急，没时间坐下来一起开会共创。

问：我们一直在强调理想核心零部件自研，如何说服核心零部件厂商甘愿代工呢？

孟庆鹏：其实现在很多供应商也想做智驾、智舱，但他们的速度没法支撑我们在智能化的领先身位。如果一个技术是我们接下来有卡位需求，哪怕是半年领先我们也要自己做。现在竞品的同质化速度非常快。

那怎么去说服供应商呢？

我们采用合作+自研，比如L系列电驱一半我们做，一半（不同车型差异化的部分）合作伙伴做；另外商业模式也会随着业务发展而变化，当L4真正实现可能逐步实现技术平权，技术的突破空间见顶之时，这些零部件还是会回到供应商去做，因为剩下就是一些简单的迭代。

每个阶段我们和合作伙伴的分工会做些调整。但接下来5-8年是抢时间的周期，这时候自研优势最大就自己干，供应商帮我代工。

跟合作伙伴讲清楚长期规划，让他们看到我们不走垂直整合、什么都自造的路，就会被理解。理想要强调平台化的效率，L7、8、9前五合一都是一个平台的，规模效应、平台化效率非常高。

理想是一家科技公司，不会什么都自己做的，轻资产是最终的趋势。将来真的有一天像消费电子那样有个富士康出现，我们也交给他们来做，专心科技研发就好。

问：中国未来是否会出现像博世、采埃孚一样的顶级供应商？

孟庆鹏：答案是肯定的，中国的汽车零部件产业，尤其三电领域已经是全球领先，而且反哺世界，其他领域我们也在持续突破。

像理想等新势力都是在用好外企伙伴的同时，培养本土企业。我们的文化、一些先进的工具也赋能到本土供应商，他们很乐意全部打开数字化系统，这一点外企是很难做到的。

中国肯定会出现像博世、采埃孚这样的企业，但是一定要跟主机厂联动才能提速，才有可能成为全球头部的主机厂，配套的零部件企业才有可能成为全球头部。像理想汽车一定要有这方面的策略和战略来牵引。

现在智能领域除了特斯拉，像欧、日、韩以及美国四大主机厂智能方面远远落后于我们。中国有非常好的智能土壤，得益于互联网过去二十几年的积累，基础建设都很健全，消费者心智也被训练好了，消费者接受度比国外要高得多，助力智能车推广。

今天要突破的核心是底盘技术，不得不承认外企伙伴经过一百多年的培育，在机械数字上面积累的数据和经验中国还要花时间去超越，高端底盘不是一蹴而就的。再给中国企业十年，中国的底盘企业也可以反哺世界。

今天一些供应商在空悬上的突破已经证明了，接下来CDC、主动悬架、电子转向、线控制动、后轮转向都会突破。第一步要先在中国站稳，变成TOP3小龙头，最终可能反哺世界。

问：理想的平台策略如何让零部件通用率在供应链管理上的优势得以体现？

孟庆鹏：首先必须承认的是特斯拉的平台化、集成化做得很好，ModeIY和ModeI3的零部件通用率很高；它的集成化也做得非常好，一体式压铸后底板将几十个零部件集合成一个，这就是集成化概念。

所以这两个车型只用到150多家供应商，合作伙伴非常受益，因为特斯拉的规模大、产品单一，供应商产能利用率可以达到80%以上，远高于业内50%以下的均值。理想也在向他学习，L7、8、9的平台化程度很高，L6会差异化多一些。

平台化对于质量、成本、供应、制造都有好处。对于质量，零部件传统的方式需要用半年的时间才能到一个月5000-8000产量，当平台化后首条产线稳定就可以复制成熟工艺；对于供应，如果三款车型的零部件都不一样，从前期开发到后期的订单保供、管理都会变得复杂。

但我们必须理性地看待平台化，要在看得见的地方尽量差异化，让用户感受到造型和内部空间的不同；在看不见的地方尽量去平台化，电子架构、底盘、智能化上做到技术平权。

聚量的策略是要端到端打通，平台化是这其中的第一步。L车型毛利都很不错，更少的供应商也能共享更多利润。我们过去两年提升的成本竞争力有1/3来自于平台化路线。

问：今年降价的时候供应商还伸出援手的体现在哪里？理想的近代化如何帮助降本？

孟庆鹏：我们第一步建立了行业先进的成本评价体系，每个品类、每个零件都会建。体系里给合作伙伴留了合理的管销财利，按照不同的品类留。体系建立起来，我们重点扫描溢价超过100%的部件，去跟供应商谈，他们也会给予不同的支持。

第二步管控核心物料成本。不到30个品类占了七成成本，我们要跟这些供应商战略绑定，目布局的时候尽可能给他们聚量，但他们要把最好的东西给到理想。

第三，去跟合作伙伴渗透我们的价值主张和文化，获得充分信任。比如今年50万规模，如果他预支100万规模的成本给我，就会极大助力理想在最短时间内扩大市占率，他们的营收也水涨船高，比如今年50亿到后年120亿，我也会迅速成为他TOP1的大客户。

我们成为行业第一，合作伙伴就会在零部件领域里成为TOP1，这样的附带关系非常明显。现在孔辉就是中国的TOP1，国内市占率45%，在L9首发把市占带起来之后，孔辉在我们量产后的一年内拿了20多个项目。

近地化，目前理想近地化程度是60%，明年纯电车型会正式量产，量产后会有些合作伙伴陆续进行量产，这个比例还会上升。但考虑到合作伙伴的产能利用问题，我们整体是“柔性策略”，尽可能让现有合作伙伴把产能利用好，不需要着急来近地化建厂，先把接下来三年激烈的战争扛过去。

问：MEGA的表现是否会影响供应商对纯电的信心？

孟庆鹏：MEGA未达预期，主要是因为我们对竞争格局、经济环境预判不准，量比我们之前规划得少了不少。但我们的目标肯定是要让纯电产品起来，它是我们另外一条腿，如果我们只有增程这条腿跑不远也跑不快。

纯电产品现在是有最佳实践的，ModelY、Model3都能卖好咱们为什么卖不好？只是说我们按照从0-1的阶段把纯电产品定位好，明年是可以成功的。通过近期沟通，合作伙伴反馈还是比较正向的，积极性很强。

MEGA没有轻易放弃，他是我们的超级旗舰车型。明年我们的目标在50万以上MPV市场拿下更多份额。50万以上MPV的确体量小，我们追求的是市占率。

问：L6明年3万台的产能目标瓶颈在哪？

孟庆鹏：理想L6的扩产是合作伙伴自己来投资，现在绝大部分都可以满足生产需求。有瓶颈的大概有3-5家，其他的合作伙伴产能都是可以满足的，只要3-5家扩产后就完成了。

问：理想是如何克服交付难这个新势力通病的？

孟庆鹏：首先在新车交付之前，最重要的是压缩工业化周期以及产能垂直爬坡。现在的竞品复制速度非常快，我们新车一定要用最快的速度上市上量抢占时机。

这就需要最底层的工业化能力，其中有两个重要指标。第一个是工业化速度，第二个是垂直爬坡能力，理想ONE首月产能是1,000辆，而理想L6的第一个月产能13,000辆，成长了13倍，量产能否在第一个月就垂直提升是需要体系化能力，我相信目前理想这方面的能力在行业里是领先的。

其次，量产之后订单会持续抖动，有增有减。头部抖动需要尾部及时跟进，我们需要解决这其中的衔接效率问题。因此构建了一个集成计划，通过深度互联的系统打通所有信息，一旦有相关调整就会马上串联，同时采用柔性策略让合作伙伴产能具备通用性和兼容性，能够快速实现扩产。

现在的市场情况下，不可能做出百分之百的精准计划，这需要依靠量产前后这两个手段来应战。

问：行业格局、技术变化导致车企和供应商之间的合作模式也发生了变化，未来车企和供应商的合作模式是怎样的？

孟庆鹏：合作模式之前是单线模式，主机厂→Tier1→Tier2→TierN，一层一层的管理，但是理想是多元化的联线模式。

我们对一些关键零件的子部件，会安排工艺相关人员介入管理。这是一种网状的沟通的，线性的层层递进管理无法解决速度和成本的问题，所以未来的趋势一定是多元化的。

随着多元化，供应商未来也会跟主机厂一样出现洗牌整合，垂直整合深度较高的玩家会变成系统集成商，成长为国际性的大公司。

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